1.新華發(fā)行能夠走多遠，這個(gè)問(wèn)題一直是我內心深處的焦慮。

在信息、數據、數字、智能不斷升級的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代；在倉儲物流節約化經(jīng)營(yíng)的壓力越來(lái)越大的時(shí)代；在圖書(shū)進(jìn)校園越來(lái)越規范，同時(shí)學(xué)生數量減少的時(shí)代；在社會(huì )機構消化B端大宗圖書(shū)能力下降的時(shí)代；在各類(lèi)圖書(shū)館需要的服務(wù)不斷升級的時(shí)代；在實(shí)體門(mén)店自然、隨機的銷(xiāo)售基本消失的時(shí)代；在各類(lèi)電商正在分割傳統平臺、渠道電商流量和銷(xiāo)售的時(shí)代；在出版社生產(chǎn)和銷(xiāo)售逐步一體化的時(shí)代，新華發(fā)行面臨著(zhù)全渠道的挑戰，它到底能夠走多遠已經(jīng)是一個(gè)越來(lái)越真實(shí)的問(wèn)題。

2.雖然我寫(xiě)了許多有關(guān)出版工業(yè)設計、出版新生態(tài)、未來(lái)出版、融合出版的文章，但也寫(xiě)了一些有關(guān)新華發(fā)行的文章，在其中表達我的焦慮，以及由它引發(fā)的思考。我的思考從來(lái)沒(méi)有花樣翻新，從總體的危機到實(shí)體書(shū)店到網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售到文化綜合服務(wù)，都是我自認為新華發(fā)行的關(guān)鍵問(wèn)題、底線(xiàn)問(wèn)題、不斷創(chuàng )新的問(wèn)題，而且也是鳳凰新華不斷遇到、不斷在解決的問(wèn)題。

在2021年3月《發(fā)行中盤(pán)的危機》中，我說(shuō)過(guò)：出版社對發(fā)行中盤(pán)的依賴(lài)快速削弱，沒(méi)有線(xiàn)上發(fā)言權的新華發(fā)行中盤(pán)一下子失去了渠道的發(fā)言權。B2B產(chǎn)品搬運所贏(yíng)得的利潤，以及越來(lái)越少的門(mén)店出租收入支撐著(zhù)凋敝的線(xiàn)下門(mén)店和古老的團隊。

新華發(fā)行中盤(pán)的危機有四：一是線(xiàn)下平臺的銷(xiāo)售萎縮直面線(xiàn)上平臺的銷(xiāo)售膨脹，短短十年，我們經(jīng)歷了實(shí)體店零售向互聯(lián)網(wǎng)大平臺零售，向各種形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)電商零售，向大數據精準零售的變化，新華發(fā)行在這條賽道上可謂氣喘吁吁，腿腳疲憊；二是文化的粗放經(jīng)營(yíng)直面精準服務(wù)；三是傳統采購和供應模式下的“統配統銷(xiāo)”不再適用；四是傳統倉儲、物流模式已經(jīng)凸顯粗放。

在2020年11月《零售圖書(shū)市場(chǎng)的血和淚》中，我說(shuō)過(guò)：依賴(lài)門(mén)店零售的實(shí)體書(shū)店基本出局，有實(shí)力的實(shí)體書(shū)店基本成了城市的文化客廳、打卡之地、線(xiàn)下活動(dòng)之地，成為店外銷(xiāo)售的服務(wù)之地，成為電商平臺的引流之地和線(xiàn)上商城的小微店。實(shí)體門(mén)店需要有整體性的改觀(guān)。

在2020年11月《實(shí)體書(shū)店的四種形態(tài)》中，我說(shuō)過(guò)：未來(lái)的實(shí)體書(shū)店一定會(huì )有更多的形態(tài)出現，但萬(wàn)變不離其宗，它會(huì )更加珍視事物的本源——出版服務(wù)和文化服務(wù)。有連鎖供貨、店外銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò )書(shū)城、多元文化融合、信息化支撐的社區書(shū)店才有生存發(fā)展的前景。

在2021年1月《有人問(wèn)了六個(gè)關(guān)于實(shí)體書(shū)店的問(wèn)題》中，我說(shuō)過(guò)：無(wú)論是線(xiàn)上線(xiàn)下融合、文化多元業(yè)態(tài)融合、文化和知識服務(wù)，書(shū)店要走定位明確、專(zhuān)業(yè)明晰的發(fā)展之路；實(shí)體書(shū)店要注重以文化消費為核心的場(chǎng)景化打造，加快從“貨場(chǎng)”到“學(xué)習場(chǎng)”、“貨商”到“知識服務(wù)商”角色的轉變。

在2021年4 月《實(shí)體書(shū)店的出路在于有實(shí)力、有文化的新華系》中，我說(shuō)過(guò)：出版社當下和未來(lái)必須持續地進(jìn)行門(mén)類(lèi)、品種的精細管理和運營(yíng)，實(shí)體門(mén)店——尤其是新華系的實(shí)體店——同樣必須持續地進(jìn)行門(mén)類(lèi)、品種的精細管理和運營(yíng)。實(shí)體店必須先進(jìn)行持續瘦身，變大中小的賣(mài)場(chǎng)店為文化服務(wù)定位明確的社區店、社群店。沒(méi)有準確定位的書(shū)店將會(huì )空洞化和邊緣化。實(shí)體書(shū)店的出路在于有實(shí)力、有文化的新華系。

在2021年12月《實(shí)體書(shū)店的出路在文化》中，我說(shuō)過(guò)：一是實(shí)體書(shū)店的金主不在意實(shí)體書(shū)店這點(diǎn)銷(xiāo)售和盈利，主要是給城市、社區一個(gè)文化廣場(chǎng)和聚集地。既然不在意，就得更在意文化的厚度和文明的高度。二是實(shí)體書(shū)店要找到自己的社群和社區定位，會(huì )連鎖采供，會(huì )布局陳列，會(huì )說(shuō)故事，會(huì )做活動(dòng)，為讀者、用戶(hù)的心服務(wù)。這其實(shí)很難，背后是文化的積淀和文明的視野。線(xiàn)下書(shū)店目前已經(jīng)是一個(gè)高檔的、社區的、文化慈善的行為，需要文化。三是除了金主和文化的支撐，用實(shí)體書(shū)店作為根基推動(dòng)店外銷(xiāo)售和公共文化服務(wù)，是生存之道之一。店外銷(xiāo)售和公共文化服務(wù)是難題，也需要文化。四是線(xiàn)上新媒體營(yíng)銷(xiāo)，用書(shū)的故事和營(yíng)銷(xiāo)匯聚社區和社群的流量，并轉化為線(xiàn)上銷(xiāo)售的成果。新媒體營(yíng)銷(xiāo)是難題，也需要文化。

在2022年8月《新華發(fā)行要做長(cháng)，B2C新電商是未來(lái)》，我說(shuō)過(guò)：新華發(fā)行的第三方自營(yíng)平臺電商只是權宜之計，必須建立完備的自有電商平臺。新電商與出版單位的關(guān)系緊密，甚至共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，形成內容生產(chǎn)、新媒體營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售更大的閉環(huán)，保證獨家銷(xiāo)售產(chǎn)品的折扣和利潤。傳統電商的商業(yè)策略是價(jià)格戰，新電商的商業(yè)策略是獨家內容合作，保護發(fā)行和出版的權益。新電商必須具備配套的文化水準和文化服務(wù)能力、技術(shù)水準和技術(shù)服務(wù)能力。

在2022年10月《再說(shuō)一次新華發(fā)行新電商》中，我說(shuō)過(guò)：新電商必須在閉環(huán)、營(yíng)銷(xiāo)、流量、銷(xiāo)售、文化上下功夫；在信息—數據的數字化和智能化上下功夫；在各類(lèi)社群—粉絲的匯聚上下功夫；在會(huì )員系統的開(kāi)發(fā)和運營(yíng)上下功夫。將這些功夫匯聚成力量，開(kāi)創(chuàng )電商涅槃和今后不斷創(chuàng )新的未來(lái)。

受到演講時(shí)間的限制，回顧自然忽略了很多細節，只是勾勒基本的認知框架。幾年來(lái)，我在內部工作會(huì )議上多次談到這些問(wèn)題，也在不同程度上嘗試解決這些問(wèn)題。發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題最好的時(shí)候是在企業(yè)上升到頂部之前，那時(shí)成本最小，代價(jià)最小，沖突和矛盾最小，現金流和利潤能夠壓低和平滑波瀾；但我最深的體會(huì )是：未雨綢繆、居安思危常會(huì )被認為是杞人憂(yōu)天、庸人自擾。人除非自醒，他人很難叫醒。人除非面臨生死存亡而變，他人很難促使變化。人什么時(shí)候開(kāi)始飛奔，刺刀在背后的時(shí)候。人性使然。能否創(chuàng )新和成功大多數情況下取決于走下坡路時(shí)剩余的能量和運氣。

3.新華發(fā)行還能走多遠：是僅僅做一個(gè)由現代倉儲和物流系統支撐的中盤(pán)發(fā)貨商，還是接著(zhù)做一個(gè)在全渠道——包括在學(xué)校、企事業(yè)機關(guān)、圖書(shū)館等等社會(huì )機構；在實(shí)體門(mén)店店內店外；在線(xiàn)上銷(xiāo)售、在社店協(xié)同互動(dòng)等等方面——提高綜合文化服務(wù)能力的全民閱讀服務(wù)機構。如果如此，它不僅僅是一個(gè)優(yōu)秀的搬運工、發(fā)貨收款人，更是一位文化人，更像一位出版人。

坐而論道不如說(shuō)干就干。新華發(fā)行要行穩致遠，近期似乎必須做好幾件事。在出版、發(fā)行不僅要談行業(yè)的世界觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，更要談方法論，談經(jīng)驗和教訓的總結，談解決問(wèn)題的思路、目標、舉措、項目。以下我所有的想法都基于幾年來(lái)鳳凰新華面對的問(wèn)題，以及對問(wèn)題階段性的解決。

第一，解決傳統服務(wù)口徑放大的問(wèn)題：教材和輔導讀物、黨政讀物是傳統基礎，但不是出路和未來(lái)。中小學(xué)教育服務(wù)、大客戶(hù)服務(wù)口徑要更大一點(diǎn)，學(xué)生課外讀物、黨政讀物的內涵要更豐富一點(diǎn)，專(zhuān)題打包和知識服務(wù)的能力要更強一下。新華發(fā)行要在各類(lèi)校園書(shū)店、閱讀基地建設、各類(lèi)數字化教育服務(wù)，以及各類(lèi)機構的圖書(shū)館服務(wù)上加強融合，豐富文化服務(wù)和全民閱讀服務(wù)的功能，提高與這些工作相匹配的文化能力，提高這些工作的標準化和創(chuàng )意能力，提高這些工作的滲透能力和走心能力。

第二，解決g端服務(wù)的問(wèn)題：建立數字化的可供圖書(shū)、數字化資源的信息—數據庫，提升為城市公共圖書(shū)館、大學(xué)圖書(shū)館、各類(lèi)圖書(shū)館的服務(wù)能力，并將其作為新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。這個(gè)技術(shù)問(wèn)題如果解決了，可以助力解決傳統服務(wù)口徑再大一點(diǎn)的問(wèn)題，同時(shí)可以助力實(shí)體門(mén)店的店外銷(xiāo)售。

第三，解決線(xiàn)下c端的問(wèn)題：一是總體上要消除圖書(shū)賣(mài)場(chǎng)思維，強化實(shí)體門(mén)店的定位和面積規劃，并借用第三方資源開(kāi)設有效的各類(lèi)書(shū)店；二是提升社區和用戶(hù)的多元文化服務(wù)功能，逐步變簡(jiǎn)單轉包為特色自營(yíng)，使書(shū)店定位和多元文化服務(wù)一體化，而非機械拼湊，甚至胡亂堆砌；三是強化店長(cháng)和銷(xiāo)售人員隊伍建設，店長(cháng)是書(shū)店的靈魂人物，沒(méi)有好的店長(cháng)，不會(huì )有好的書(shū)店，就如沒(méi)有好的編輯中心主任，不會(huì )有好的出版社一樣；四是提高總部連鎖采供能力，提高實(shí)體書(shū)店自主采購和文化產(chǎn)品的能力，優(yōu)化圖書(shū)和文化產(chǎn)品結構；五是做好店內店外的文化活動(dòng)和銷(xiāo)售，做好專(zhuān)題圖書(shū)會(huì )展，做好專(zhuān)題打包的銷(xiāo)售服務(wù)，把文化、知識、思想服務(wù)落在實(shí)處；六是加強社店深度融合，充分利用好出版社的內容資源和新媒體營(yíng)銷(xiāo)資源。以上種種都需要全面提高新華發(fā)行的文化能力。

第四，解決線(xiàn)上c端的問(wèn)題：在吸取第三方平臺自營(yíng)電商實(shí)踐經(jīng)驗的基礎上，加強自有電商建設。一是自有電商要和出版單位的新媒體營(yíng)銷(xiāo)資源形成銷(xiāo)售閉環(huán)，實(shí)現流量引入，擴大流量池；二是和出版單位開(kāi)放性產(chǎn)品、階段性排他產(chǎn)品、獨家產(chǎn)品三者并舉合作，以防被去中間化；三是同時(shí)不斷提高自身在垂直、內容、新媒體領(lǐng)域的能力，提高自身的引流能力和變現能力，形成有盈利能力的閉環(huán)，賦予自身新的渠道能力，擺脫對平臺電商的依附，擺脫平臺電商的商業(yè)邏輯和規則的掣肘。一切商業(yè)的價(jià)值在于產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、消費的盈利閉環(huán)。沒(méi)有以上三種形式的盈利閉環(huán)，發(fā)行在c端的價(jià)值就會(huì )慢慢消失。特別是與垂直電商、內容電商、新媒體電商相比，新華發(fā)行目前還不具備內容、新媒體營(yíng)銷(xiāo)、流量等優(yōu)勢，出版單位前店后廠(chǎng)的去中間化模式一旦成形，新華發(fā)行的c端功能就會(huì )很快消失。因此，必須首先強化和出版社在產(chǎn)品—營(yíng)銷(xiāo)—銷(xiāo)售上的聯(lián)合，同時(shí)強化自身自有電商的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售能力；通過(guò)自有電商獲取流量和其變現，建立用戶(hù)系統，重塑渠道優(yōu)勢。單邊地擠壓進(jìn)貨折扣、出版單位結算返點(diǎn)、競爭性打折銷(xiāo)售只會(huì )使最后的流量流失到第三方平臺，最終被強勢的出版單位去中間化。

只有在解決以上四個(gè)問(wèn)題上不斷創(chuàng )新，新華發(fā)行才會(huì )變得更具價(jià)值，才可能越來(lái)越像一家文化服務(wù)機構、出版機構。一個(gè)分銷(xiāo)商、中間商才可能完成向文化服務(wù)商的轉型。只有從供應鏈、物流、折扣等優(yōu)勢上升到文化服務(wù)、自有電商、新媒體、流量和變現、數據庫，甚至內容等優(yōu)勢，新華發(fā)行才可能把渠道優(yōu)勢保存下來(lái)，才可能走得很遠。