一說(shuō)起網(wǎng)店，實(shí)體書(shū)店渠道大部分人就會(huì )恨得牙癢癢，當然同恨者也包括曾經(jīng)依賴(lài)于這些傳統發(fā)行渠道的很多出版機構、發(fā)行員。一說(shuō)當下的各類(lèi)如短視頻、自媒體等新媒體銷(xiāo)售平臺，那傳統出版從業(yè)者十有七八會(huì )跳腳罵街。覺(jué)得行業(yè)與自己今日的沒(méi)落和衰敗是這些新銷(xiāo)售模式和渠道破壞了市場(chǎng)規則，讓圖書(shū)市場(chǎng)貨賤傷業(yè)，但事實(shí)真的如此嘛？

這些新的銷(xiāo)售模式和渠道平臺非但不是傳統出版業(yè)的市場(chǎng)毒藥，恰恰相反，是傳統出版業(yè)轉型、突圍的絕佳路徑，當然，包括我自己在內，絕大部分人并沒(méi)有抓住這種機會(huì )。絕大部分傳統出版業(yè)的從業(yè)者，不但錯失了良好的發(fā)展機會(huì )，就是現在也沒(méi)有看清、理解當下這個(gè)世界的發(fā)展趨勢還有市場(chǎng)、行業(yè)新的模式。

我們回想前20年的市場(chǎng)發(fā)展歷程，這些新崛起的銷(xiāo)售模式與平臺渠道，曾經(jīng)是多少出版企業(yè)高速發(fā)展崛起的助推器？現在行業(yè)許多頭部的出版機構，絕大部分是依托于新渠道的巨大紅利而發(fā)展起來(lái)的。

當我們這個(gè)行業(yè)又面臨新的生死門(mén)檻之時(shí)，這些不斷高速發(fā)展、更新迭代的新媒體銷(xiāo)售平臺、模式，已經(jīng)成為我們這個(gè)垂死行業(yè)的重要救命稻草。傳統出版業(yè)的衰敗與垂死，是全球市場(chǎng)都在面臨的問(wèn)題，只是因為大家的經(jīng)濟、財富、文化、文明程度的差異而讓倒計時(shí)的時(shí)鐘并不一致。我們不能用幾十年前的認知、思維去做今天的市場(chǎng)，去滿(mǎn)足今天的消費者、讀者。市場(chǎng)變了、消費者變了，市場(chǎng)供需的游戲模式也變了。當我們的認知不能認知當下的世界，不足以滿(mǎn)足當下消費者的需求時(shí)，那這幾個(gè)行業(yè)的被淘汰自然是不可避免的。所以，重新認知新事物，讓自己能跟得上這世界發(fā)展的快速步伐，才是一個(gè)行業(yè)不被社會(huì )拋棄的前提。

以前文章說(shuō)過(guò)一些概念，在這里重述下，省的有些人理解不了或者喜歡拿來(lái)杠。首先，我說(shuō)的出版業(yè)是指傳統出版業(yè)，是指依托于紙媒載體和以傳統模式經(jīng)營(yíng)管理的出版業(yè)。其次，我說(shuō)的傳統出版業(yè)的消失、衰亡、垂死和吃席，是指傳統出版業(yè)退出閱讀的主流市場(chǎng)，并不是徹底消失。就好比現在也許會(huì )有人用火柴點(diǎn)煙、點(diǎn)蠟燭，但絕大部分人則會(huì )用打火機或者點(diǎn)火器。又就好比現在還會(huì )有人聽(tīng)黑膠唱片和CD光碟，但絕大部分人則會(huì )用網(wǎng)絡(luò )收聽(tīng)數據流的數碼音樂(lè )。再好比，現在有人會(huì )沒(méi)事坐馬車(chē)、牛車(chē)、驢車(chē)玩耍，也有個(gè)別地區還會(huì )用它們拉人和貨，它們和全球幾十億輛燃油車(chē)和電池車(chē)都是存在于一個(gè)世界的同一個(gè)時(shí)代，但并不影響彼此的社會(huì )功能定位。再次，傳統出版業(yè)在消亡過(guò)程中，絕大部分的企業(yè)和個(gè)人都會(huì )受到消極影響，但同樣也會(huì )有極少一部分企業(yè)和個(gè)人會(huì )賺到比以前更多的錢(qián)，得到更大的發(fā)展。最次，我只說(shuō)趨勢，只談商業(yè)，不談個(gè)例，不說(shuō)非商業(yè)以外的因素。如果你不理解，那就算了。如果你想杠，那就是你說(shuō)的都對、都好，你好好享受著(zhù)你自己認為的盛宴。

有了以上前提，再說(shuō)為什么這些新的發(fā)行渠道、營(yíng)銷(xiāo)模式是出版業(yè)曾經(jīng)發(fā)展的助推器，是現在求生的救命稻草。

首先，這些新的銷(xiāo)售渠道、模式，逐漸減少、淘汰掉了中間商。沒(méi)有中間商吃差價(jià)不香嘛。一方面，是出版機構可以獲得更多的利潤空間，加快資金回流，提高了資金效率，并有直面終端消費者的機會(huì )，可以及時(shí)有效有益的溝通并得到反饋同時(shí)，以改進(jìn)產(chǎn)品，修訂營(yíng)銷(xiāo)策略。另一方面，降低了售價(jià)，提高了服務(wù)品質(zhì)，讓消費者得到了實(shí)惠。商業(yè)模式在現代科技下重組，讓買(mǎi)賣(mài)雙方都受益，這些難道不是好事？

其次，對利潤空間有了更多的操作力、主動(dòng)權。沒(méi)有了中間商，是你直面消費者，或終端代理。只要你的產(chǎn)品夠好，夠硬，那利潤空間自然是你自己能有可控的空間了。

我知道絕大部分人會(huì )說(shuō)，在新渠道中，我的發(fā)貨折扣反而降低了，必須打更大的折扣才能賣(mài)得掉書(shū)。但你有沒(méi)有想過(guò)，如果還有中間商，那你的發(fā)貨折扣也許還更低。之所以你的產(chǎn)品要打折才能銷(xiāo)售，那是因為你產(chǎn)品的價(jià)值和它的價(jià)格不符，這才是問(wèn)題的本質(zhì)。你憑什么讓消費者去用與價(jià)值不符的價(jià)格購買(mǎi)產(chǎn)品？你的產(chǎn)品是稀缺的、不可替代的嘛。難道沒(méi)有更多、更好、更便宜的可替代的服務(wù)與產(chǎn)品嘛？如果有，那人家為什么一定要買(mǎi)你的性?xún)r(jià)比很差的傳統紙媒圖書(shū)？為什么沒(méi)有人想蘋(píng)果手機不打大折扣，我就不買(mǎi)？因為人家覺(jué)得蘋(píng)果手機的價(jià)格與價(jià)值是相符的，而你的書(shū)為什么不打折就沒(méi)人買(mǎi)？是因為消費者覺(jué)得不值。你要想不打折，那就先提高你產(chǎn)品的價(jià)值。我一直和同行說(shuō)，你的書(shū)打折后能賣(mài)出去，你應該去偷著(zhù)樂(lè )，因為很多人的書(shū)就是打折，打很大的折扣也一樣沒(méi)人買(mǎi)，當然賣(mài)廢紙不算。

又次，新媒體渠道、營(yíng)銷(xiāo)模式讓發(fā)行成本大幅度降低。以前要做好實(shí)體店發(fā)行，需要在全國開(kāi)發(fā)幾十家甚至幾百家客戶(hù)，然后還要不斷的派業(yè)務(wù)員出差去查店，與店面售貨員和采購溝通，甚至還需要在中盤(pán)商處甚至是終端銷(xiāo)售點(diǎn)派遣促銷(xiāo)員、理貨員。那時(shí)想好，想發(fā)行覆蓋率到位，那人力成本、差旅成本、管理成本都是很高的?，F在如果發(fā)行以新媒體平臺渠道為主，那你只需維護幾十家客戶(hù)（極端情況下個(gè)位數的客戶(hù)也足夠了）可以完全覆蓋稍大一點(diǎn)的渠道。物流通天下，你只要維護好不同渠道的重點(diǎn)客戶(hù)，你的產(chǎn)品可以輕易可以覆蓋全國市場(chǎng)。在這種模式下，你需要的人力大幅度減少，你的差旅、管理成本也大幅度降低，如果還沒(méi)從這種新經(jīng)營(yíng)管理模式中得到成本收益，那只能說(shuō)你的經(jīng)營(yíng)管理太失敗了。和渠道無(wú)關(guān)和市場(chǎng)無(wú)關(guān)，外面的世界變不變，你都會(huì )衰敗被淘汰。

再次，新媒體渠道讓產(chǎn)品渠道損耗大幅度降低，讓產(chǎn)品使用效率大幅度提高。以往的傳統銷(xiāo)售模式與渠道，絕大部分圖書(shū)是代銷(xiāo)、賒銷(xiāo)。你發(fā)出去貨，有相當比例的會(huì )放在門(mén)店作為樣本展示，被人免費翻閱，最終有很多殘破污損的圖書(shū)會(huì )退還給你。這部分圖書(shū)很難再二次銷(xiāo)售，實(shí)際就成了廢紙，尤其是對于一般圖書(shū)來(lái)說(shuō)，這種損耗占比很大。就算沒(méi)有殘破，但發(fā)貨、退貨，也有不小的物流費用，且還需要庫房進(jìn)行碼放、管理，物流每個(gè)環(huán)節可都是銀子。

如果你的圖書(shū)是發(fā)給中盤(pán)商、批發(fā)店，那很可能會(huì )堆在某個(gè)角落，被人遺忘。當其他渠道缺貨時(shí)，這的貨物很可能無(wú)法調走，你又不能加印，實(shí)際是貨品與市場(chǎng)機會(huì )的雙重損失。

比如以前遇到過(guò)兩個(gè)極端的例子，某業(yè)務(wù)找某新華省店結賬，新華的采購業(yè)務(wù)告知，庫房還有你家一兩年前發(fā)過(guò)來(lái)的圖書(shū)，還沒(méi)拆包，如果想結賬，可以先把庫房的圖書(shū)退回。但兩年了這些投入的成本等于是無(wú)效投資，且兩年后這些圖書(shū)可能已經(jīng)沒(méi)有市場(chǎng)空間，新書(shū)都賣(mài)不完，還賣(mài)庫存舊書(shū)？那損失都是出版機構的。另一個(gè)例子也是類(lèi)似，某出版機構業(yè)務(wù)員，所管片區查賬應收款有三十多萬(wàn)，于是公司讓其想辦法收賬，結果錢(qián)沒(méi)要回來(lái)，但退回來(lái)三十萬(wàn)的退后，這些退貨還能二次銷(xiāo)售嘛？這中間的占款不都是無(wú)效投資嘛？以上類(lèi)似的例子在傳統渠道中比比皆是，說(shuō)起來(lái)都是老發(fā)行的淚。

而新媒體銷(xiāo)售渠道與模式，你自己可控制、監測發(fā)貨，沒(méi)有中間商的拖累，一方面讓你減少了發(fā)貨退貨這種貨物的損耗空轉，另一方面也減少了樣本損耗。如果管理到位，利用數碼技術(shù)，按需印刷，則又能控制減少無(wú)效庫存，成本占款，這些都可為出版機構增加利潤、降低成本，提高資金使用率。如果這些還做不出增量利潤，那您也別做市場(chǎng)了。

還次，也是很重要的一點(diǎn)，是加快了出版機構的資金周轉，提高了資金的使用效率，而資金的高周轉高效率就是利潤。如果這都沒(méi)利潤，您這買(mǎi)賣(mài)也就別做了。以前的文章給大家算過(guò)賬，一本書(shū)就算有百分百的利潤，但在傳統渠道里，你一年兩年都難結清貨款。就算最后結算回來(lái)也會(huì )伴隨著(zhù)一堆退貨損耗、物流成本，且退回圖書(shū)大部分就是廢紙。所以所謂的利潤只是在理論上、賬面上存在，并不能轉化成真實(shí)的利潤、現金流。而網(wǎng)店讓資金高周轉成為可能。從你發(fā)貨開(kāi)始計算，一般20到40天就可以收到貨款。這也就是開(kāi)卷數據里看到的新書(shū)銷(xiāo)售周期縮短的原因，因為只有能快速銷(xiāo)售、高周轉的產(chǎn)品才會(huì )有合理的利潤，而周轉不起來(lái)的商品就是利潤的包袱，就需要果斷舍棄。比如你產(chǎn)品的利潤率在10%，看似很低，但你一年資金可以周轉六次，那你的復利收益率就是177%，也就是你投入100元，年底你能收到177元。在這種資金的高效使用下，你如果還沒(méi)有利潤，那真是你自己管理的問(wèn)題和新渠道無(wú)關(guān)。

最次，讓貨款結算透明，提高了資金安全性。在以往賒銷(xiāo)、代銷(xiāo)，盲發(fā)，低效率貨品使用的情況下，你的貨款結算自然也成了黑箱管理充滿(mǎn)了不確定性和人為因素（增加很大的成本）。你很難知道你的貨在那，有沒(méi)有進(jìn)入銷(xiāo)售環(huán)節。你都不知道貨如何了，更沒(méi)法去說(shuō)結算的事。供應商與銷(xiāo)售商在結算貨款上，只能打感情牌、利益牌。延遲支付足額貨款是標配，拖欠賴(lài)賬是常事。讓你理論上的利潤空間遭受到了二次打擊。而新的媒體渠道，銷(xiāo)售模式，后臺數據公開(kāi)化、共享化，你知道你的貨賣(mài)了多少，賣(mài)給了誰(shuí)，你的貨款有多少，什么時(shí)候能結算。把理論上的應收款變成了可預估和規劃的現金流，這難道不是你企業(yè)存亡生死的關(guān)鍵嘛？折騰那么多，又策劃產(chǎn)品，又營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售最后不就為收錢(qián)嘛？而在新媒體渠道的新的營(yíng)銷(xiāo)模式下，這些問(wèn)題絕大部分被解決，資金的管理，安全性都大幅度提高。有錢(qián)好辦事，有錢(qián)了你就可以活下去，難道不是嘛？

新渠道看似是價(jià)格的泥潭，打破了以往的規則，但實(shí)際是一種商業(yè)模式的變革。利用現在的科技、管理、營(yíng)銷(xiāo)手段，對商業(yè)模式進(jìn)行了升級，以滿(mǎn)足當下消費者的需求和消費習慣。只要你管理到位，營(yíng)銷(xiāo)策略符合新的市場(chǎng)模式，產(chǎn)品能滿(mǎn)足受眾的某一點(diǎn)需求，那你就可以獲得比以往更高的利潤，且經(jīng)營(yíng)可控性、資金安全性都大幅度提高。

在這種變革與升級下，如果你的產(chǎn)品銷(xiāo)售下滑了，市場(chǎng)更差了，那其實(shí)不是渠道和市場(chǎng)的問(wèn)題。你要審視自己是不是經(jīng)營(yíng)理念太LOW，是不是管理太差了，是不是自己的認知力太低了，是不是你的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)不適合現代的市場(chǎng)和消費者了。如果這些問(wèn)題你不面對，不能改變，那最終只能是被市場(chǎng)淘汰。

提高認知，與時(shí)俱進(jìn)，與現代科技為伍，與現代商業(yè)模式同行，只有這樣你才會(huì )得到應有的利潤。如果冥頑不化，以無(wú)知無(wú)能當個(gè)性，那只能是死路一條，難有僥幸。